Sporo zamieszania i oburzenia wzbudziła wypowiedź p. Wiesława Włodarskiego, prezes FoodCare  „mało jest ludzi, którzy osiągnęli sukces, będąc uczciwymi”.

Protestował przeciwko temu p.  Andrzej Arendarski, prezes Krajowej Izby Gospodarczej, mówiąc, że absolutnie nie zgadza się z tezą Włodarskiego „Olbrzymia większość przedsiębiorców to uczciwi ludzie. Można osiągnąć w Polsce sukces będąc uczciwym”.   Cytowaną na początku wypowiedź prezesa Włodarskiego tonuje istotnie druga, a nie cytowana część wypowiedzi z magazynu „Sukces”: „Ale znam takich.”

A jak jest naprawdę? Trudno o dane statystyczne. Z prowadzonych przeze mnie niedawno badań nad postawami etycznymi menadżerów (tak z biznesu, jak i administracji samorządowej) wynika, że o ile na wyraźne łamanie przepisów i zasad godzi się jedynie niewielka część z nich, to ogromna większość (ok. 87%) nie ma nic przeciwko ich naginaniu…

Pierwszy istotny aspekt naszych rozważań to zmieniające się czasy. Każde społeczeństwo ma swój okres „pierwotnej akumulacji kapitału”. Czytałem kiedyś wypowiedź holenderskiego profesora, który charakteryzując poczynania swoich rodaków w Indonezji mówił „przy tym, co oni wyczyniali, to rosyjska mafia to harcerzyki...” Amerykańscy „baronowie kolei”, dzięki skutecznemu lobbingowi przeforsowali możliwość wykupywania farmerskiej ziemi za ułamek wartości i pozyskali ogromne dotacje rządowe – kolosalnie na tym się bogacąc. Trudno się więc dziwić, że i w Polsce okresu wielkich przemian, gdy kontrola społeczna i rozumienie procesów gospodarczych było nikłe, a ogromny majątek  do zawłaszczenia, pękały moralne hamulce i powstawały ogromne fortuny. Często na stykach własności państwowej i prywatnej przedsiębiorczości. Dzięki wcześniejszemu dostępowi do informacji, koneksjom i możliwości wykorzystania ogólnospołecznych zasobów „wybrańcy” nagle stawali się bogaczami. Na parę tygodni przed zalegalizowaniem handlu obcymi walutami, przy wykorzystaniu pracy żołnierzy WOP na wszystkich punktach granicznych powstała sieć kantorów, która rozpoczęła działalność natychmiast po ogłoszeniu odpowiedniej ustawy.

Niejednokrotnie udawało się naleźć wpływ na ekipy prywatyzacyjne – i przejmowano firmy za ułamek wartości. Szalony wzrost wartości wielu banków po emisji giełdowej też trudno uznać za czysty „sukces komercjalizacji” i profesjonalizmu kardy zarządzającej, a można w nim widzieć skutek możliwości zrobienia szybkich i łatwych pieniędzy przez całe rzesze zaangażowanych w ten proces osób.

Ale... na całym świecie występuje problem zawyżania wartość kontraktów zlecanych przez władze samorządowe i agendy państwowe, za które firmy „odwdzięczają się” w najróżniejszy sposób.

Czy jest więc tak że „pierwszy milion trzeba ukraść”?

Bo przecież były też i firmy, które – wbrew temu popularnemu powiedzonku – najpierw uczciwie zdobyły pierwszy milion, a dopiero potem „zeszły na złą drogę”: Art B, zanim stało się bohaterem afery „oscylatora”  pozyskało kapitał dzięki ciekawemu rozwiązaniu opartemu o wydłużony kredyt kupiecki, Lech Grobelny, którego (nazwana jak na ironię) „Bezpieczna Kasa Oszczędności” pierwsze znaczące pieniądze zrobił na fotografiach z papieżem, a Enron, będący na zachodzie synonimem korporacyjnej pazerności był wcześniej uważany za przykład wspaniale zarządzanej, wyjątkowo innowacyjnej firmy.

Więc fakt. Czasem nieuczciwość popłaca. Ale...  Jak często? Czy należy postawić mały kwantyfikator (istnieją takie firmy), czy wielki (wszystkie firmy), czy jakoś można określić, że któraś z tych postaw dominuje? Czy zależy to od jakiejś szczególnej sytuacji, kultury, poziomu rozwoju, uwarunkowań?

Jak zwykle w naukach społecznych, mamy do czynienia z jedynie korelacjami, z tym, że pewne czynniki sprzyjają nieuczciwości, ułatwiają ją, ale na pewno jej nie determinują…

Czy warto być uczciwym w biznesie?

Badania naukowe, jak i analiza praktyki biznesu pokazują, że – generalnie – tak. Generalnie – bo są wyjątki – ale  o tym potem… Biznes to relacje z czterema podstawowymi grupami interesariuszy:

    Klienci
    Pracownicy
    Kooperanci i dostawcy
    Szersze otoczenie społeczne

Po pierwsze, wiemy że troska o satysfakcję klienta to nie tylko dobre hasło marketingowe, ale i najlepszy prognostyk długofalowego sukcesu firmy. Badania Profit Impact of Marketing Strategy, prowadzone przez Strategic Planning Insitute, na przestrzeni 20 lat, wśród 525 firm średniej wielkości, których celem było znalezienie czynników sukcesu w biznesie, pokazały, że to właśnie zadowolenie klienta jest najważniejsze. Potwierdzają to też badania przeprowadzone na uniwersytecie Michigan[i]. Stwierdzono tam, między innymi, że wartość akcji firm o najwyższych wskaźnikach satysfakcji konsumentów wzrosła średnio o 145,5% w ciągu pięciu lat, przy średniej giełdowej Standard & Poor 500 38,7%…

Agresywny marketing może pomóc zdobyć klientów, a sprytne działania – niekoniecznie uczciwe – umożliwić maksymalizację zysku. Jeśli jednak firma nie będzie rzeczywiście dbać o klienta, to wcześniej czy później zaczną od niej odchodzić.

Przykładem mogą tu być australijskie banki – zaczęły one systematycznie robić oszczędności przez redukcję zatrudnienia, obniżając jakość obsługi klientów indywidualnych i małych przedsiębiorstw, a także likwidując oddziały w małych miasteczkach. Zaowocowało to falą niechęci do banków.

Skutek? Po pierwszym wywiadzie prasowym, który obwieścił wejście na rynek alternatywnego pożyczkodawcy niechęć ta zmaterializowała się długą kolejką chętnych do zmiany instytucji finansowej. Niski standard obsługi bankowego oligopolu wytworzył próżnię obsługi w którą weszła rzesza niezależnych brokerów i liga alternatywnych instytucji pożyczkowych. Dzisiaj banki chcąc nie chcąc, muszą zdać się na niezależnych brokerów, często godząc się z dużo niższymi marżami. O ile bowiem pożyczki zorganizowane w oddziale bankowym dawały marże brutto w wysokości 0,59%, to te rozprowadzane przez brokerów przynoszą marże wielokrotnie niższą: zaledwie – 0,07%[ii].

Jednym z ważnych, a niedocenianych przez analityków finansowych jest efekt "podmywania fundamentów”: jak twierdzi w swym blogu Maciej Samcik, bank najbardziej w jego ocenie nieuczciwy wykazuje największe zyski i jest przez analityków najwyżej ceniony. Pytanie jednak, na ile ich wyniki są trwałe, na ile wykorzystywanie klienta niszczy reputację – a w konsekwencji – przyszłe zyski. Tak firmy jak i inwestorów…

Po drugie – relacje z pracownikami

Z doświadczeń lat siedemdziesiątych, gdy zdecydowane redukcje nadmiernie rozbudowanych korporacyjnych biurokracji przynosiły nie tylko oszczędności ale i podniesienie efektywności funkcjonowania firm wiele rynków kapitałowych wyciągnęło pochopny wniosek, że pracownicy są jedynie balastem. Spowodowało to falę zbyt daleko idących redukcji zatrudnienia, stratę „pamięci organizacyjnej” i obniżenie morale. Jak świadczą statystyki, 70% „programów naprawczych” polegających na redukcji zatrudnienia w dłuższym okresie czasu okazały się dla szkodliwe firm. Te natomiast korporacje, które potrafiły właściwie spożytkować talenty i inteligencję pracowników osiągają nieporównanie lepsze rezultaty.

Uczciwe podejście do pracowników owocuje tysiącami drobnych usprawnień, dzięki którym Toyota ma wyższą jakość, niższe koszty i lepiej zorganizowany proces produkcyjny. Np. w okresie 2003–2005 zdołała zredukować w ostatnim roku czas montażu samochodów o 5,5%[iii] przy wyjściowym czasie 27,9 godzin; dla porównania, antagonistyczne stosunki ze związkami zawodowymi i ich opór przeciwko wprowadzaniu usprawnień powoduje, że gdy Toyota potrzebowała niecałe 28 godzin na zmontowanie jednego samochodu, to GM zużywał na to ponad 34 godziny.

Po trzecie, podejście do kooperantów

Klasycznym przykładem kooperacyjnych relacji z dostawcami jest Toyota[iv]. Jej podejście jest korzystne zarówno dla dostawcy, jak i dla odbiorcy: owocuje wyższą jakością produktu, wyższą wydajnością, redukcją kosztów i czasu cyklów produkcyjnych[v].    Bywa, że współpraca idzie nawet dalej: gdy zakład jednego z jej dostawców w Melbourne padł ofiarą pożaru wszyscy spodziewali się, że Toyota go porzuci (bardzo podobna historia wydarzyła się też w USA). Nastąpiło jednak coś przeciwnego: Toyota nie tylko wsparła dostawcę w procesie odbudowy potencjału, ale i przysłała grupę swoich inżynierów by pomóc podnieść jakość produkcji[vi]. To podejście zadziałało też w drugą stronę: gdy tsunami zniszczyło wiele zakładów w łańcuchu produkcyjnym duch współpracy pomiędzy Toyota i jej dostawcami umożliwił błyskawiczne odtworzenie zdolności produkcyjnych; gdy amerykańscy analitycy szacowali ten okres na dwa lata, udało się to zrobić w ciągu sześciu miesięcy.

Po czwarte – otoczenie społeczne

Tu sprawa jest trudniejsza: np. od wielu lat promowana jest koncepcja CSR – Corporate Social Responsiblity. Praktycy spierają się jednak na ile jest to „czysty PR”, a na ile rzeczywista chęć „bycia dobrym obywatelem”. Są organizacje, które swój sukces w znacznej części zawdzięczają intensywnym więziom w społecznościach lokalnych. Takim fascynującym  przykładem może być australijski Bendigo Bank, który współpracując efektywnie z lokalnymi społecznościami osiągnął niespotykaną na dojrzałym rynku stopę wzrostu: przez wiele lat nie schodzącą poniżej liczby dwucyfrowej, a osiągającą w niektórych latach nawet 36%.   W tym samym okresie potężny Commonwealth Bank of Australia stracił ogromną część udziału w rynku – spadając z ok. 20% do 12.9%[vii].

Przykłady nie są dowodem. Ale Sukces Toyoty, ze względu na długi czas trwania, rozległą gamę produktów i globalność konkurencji w branży motoryzacyjnej jest argumentem nie do zbicia. To właśnie dało prawo autorom Competing for the Future[viii], jednej z najważniejszych pozycji literatury zarządzania ostatnich dwudziestu lat, powiedzieć:
Lekcje z doświadczeń i sekret Toyoty są proste: ona tworzy więzi partnerskie pomiędzy jednostkami i firmami, które wspierają zasadę “ Działaj w harmonii, pracuj razem, w jednym kierunku.” Jest to w ostrym kontraście z większością firm, które są „zdezorganizowane, gdzie nikt nikomu nie ufa i nikt nie zostaje dostatecznie długo by ufać i zaskarbić sobie zaufanie innych”.

Jak budować zaufanie – warunek wstępny

Ale zanim się weźmiemy za to pytanie – być może w następującym artykule – zwróćmy uwagę na jedno, istotne nieporozumienie: jeśli firma nie płaci swoim pracownikom, ani kontrahentom, to nie znaczy, że jest nieuczciwa. Paradoks? Nie, może być tak, że zwyczajnie „straciła płynność finansową”, czyli – potocznym językiem mówiąc – nie ma pieniędzy.  Po prostu. Jak umrę to też pożyczki nie spłacę – a brak gotówki to dla firmy prawie jak śmierć.

Dlatego też pazerność polskiego fiskusa, bezwzględnie domagająca się podatków od pieniędzy, których przedsiębiorca jeszcze nie otrzymał  (VAT, podatek dochodowy liczony od niezapłaconych faktur) jest też niejednokrotnie przyczyną utraty płynności finansowej i nierzetelności wobec dostawców.

Tak więc, zanim zaczniemy domagać się od przedsiębiorców by (w swoim własnym, dobrze pojętym interesie) uczciwie postępowali, musimy doprowadzić do wyeliminowania tych szkodliwych praktyk przez nasze władze.

Miedzy Szwecją a Grecja jest nie tylko geograficzna przestrzeń całej Europy i różnica pomiędzy solidną gospodarką i szczęśliwym społeczeństwem, a krajem rozdzieranym przez anarchię nierealistycznych żądań. Jest miedzy tymi krajami też przepaść praktyki biznesu. W roku 1990, gdy prowadziłem swój pierwszy trening negocjacji, w podsumowaniu gry pokazującej dylematy kooperacji zabrał głos młody sprzedawca-konsultant, pracujący dla jednej ze szwedzkich firm: miałem kiedyś okazję „naciągnąć” klienta na coś 5000 dolarów. Idę z tym do szefa, a on mi na to: nie, proszę Pana. U nas takich rzeczy się nie robi.”

Zupełnie inną historię usłyszałem od greckiego fryzjera, tuż przed przyjazdem do Polski w roku 1998, gdy myślałem o ściągnięciu australijskich inwestorów do Polski. W luźnej rozmowie usłyszałem: wiesz, wielu Greków jechało z pieniędzmi z Australii do rodzinnego kraju. Ale prawie wszyscy zostali przez rodaków, przez urzędników oskubani.

Pytanie o uczciwość w biznesie jest pytaniem o przyszłość Polski. Ale odpowiedź na nie zależy nie tylko od przedsiębiorców i managerów. Zależy ono też – od warunków prowadzenia biznesu tworzonych przez najrozmaitsze agendy rządowe. Bo... Czy naprawdę można się łudzić, że n.p. przeciąganie w nieskończoność pozwoleń budowlanych jest czystym przypadkiem? Jeśli często stawia pod znakiem zapytania opłacalność przedsięwzięcia? Czystym przypadkiem, występującym w 95% – bo taka jest liczba zezwoleń wydawanych z ponad półrocznym opóźnieniem w stosunku to czasu ustawowego?

Tak więc, słusznie stawiając firmom wymagania uczciwego postępowania, postawmy prawodawcom wymagania eliminacji korupcjogennych przepisów, a urzędnikom obowiązek godziwego postępowania.

dr Paweł J. Dąbrowski jest  doświadczonym trenerem  i konsultantem biznesu; jest autorem książki „Praktyczna Teoria Negocjacji”, założycielem Centrum Negocjacji Konfederacji Pracodawców Polskich. Dr Dąbrowski pracował dla w Australii Coca-Coli Amatil, uniwersytetów Monash i Melbourne, a  w Polsce dla i KGHM, FIATa, Mercedesa, KPMG. Uniwersytetu Warszawskiego i  wielkich banków. Obecnie prowadzi własną firmę szkoleniowo-doradczą Kreatywne Strategie.
------------------------------
[i]  Christopher W. Hart Beating the Market with Customer Satisfaction, HBR, March 1, 2007

[ii]  Brendan Swift: Aussie tries to force brokers into line.   The Australian Financial Review 9 March 2007

[iii] Diane Geng: GM vs. Toyota: By the Numbers. http://www.npr.org/news/specials/gmvstoyota/

[iv] Kim Langfield-Smith: Developing Co-operative Buyer Supplier Relationships: A Case Study of Toyota.  Journal of Management Studies, May, 1998.

[v] Jeffrey H. Dyer, William G. Ouchi:  Japanese-style partnerships: giving companies a competitive edge.  Sloan Management Review Fall, 51–63 1993.

[vi] James Thompson, The Next Gear BRW March 1–7 2007

[vii] Jane Searle Return of Service BRW, March 1–7 2007

[viii] Gary Hamel, CK Prahalad, Competing for the Future

studioopinii.pl